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Vendi e Me Arrependi

Como líder da poderosa família Biagi, sobrenome que fez a cidade paulista Ribeirão Preto ser conhecida, nas décadas de 1980 e 1990, como a “Califórnia brasileira”, dada a riqueza local, Maurílio Biagi Filho chegou a administrar quase 30 companhias ao mesmo tempo. O empresário, até então o maior usineiro do País, chegou a conquistar a honrosa alcunha de Rei da Cana. Os negócios do clã se espraiavam por três importantes setores, o de bens de capital, de agronegócios e de bebidas.

Além de controlar a usina Santa Elisa, os Biagi detinham as indústrias Zanini e Sermatech, que fornecem equipamentos para usinas, a Refrescos Ipiranga, a maior engarrafadora de Coca-Cola do interior de São Paulo e do Triângulo Mineiro, e ainda participaram da criação da cervejaria Kaiser. Ao mesmo tempo, plantavam laranjas e produziam sucos, num negócio que acabou vendido para a Cutrale, e também foi pioneira, no Brasil, em adubos granulados e na inseminação artificial de gado. “Só conseguia dar conta de tantas frentes de atuação, com tranquilidade, porque desenvolvemos uma boa governança, quando ainda nem se falava disso no Brasil”, relembra o empresário.

Agora, esse aprendizado ainda serve para o seu dia a dia, mas Biagi tem menos necessidade de um longo e complexo plano de governança para tocar as suas atividades. Em especial, devido à crise do setor sucroalcooleiro dos últimos anos, a família se desfez de diversos negócios. Atualmente, à frente da holding Maubisa, Biagi tem investimentos em terras, imóveis e ações – mas sua rotina não lembra, nem de longe, o glamour de superempresário de outrora. “Se pudesse voltar atrás, faria muita coisa diferente para proteger tudo aquilo que demoramos décadas para conquistar”, disse à DINHEIRO Maurílio Biagi Filho, no dia que assinou a venda da empresa, pressionado pelos credores, sem aderir a um pedido de recuperação judicial.

Do passado sucroalcooleiro, ainda resta a reputação. A família continua a ser influente e a ser ouvida em discussões importantes, embora não ocupe mais papel executivo em nenhuma empresa da área. Biagi Filho faz parte das estatísticas de um momento agitado do mercado de fusões e aquisições no Brasil, desde a virada do milênio. Entre 2007 e 2013, aconteceram no Brasil 4,5 mil fusões ou aquisições. A consultoria EY, anteriormente conhecida como Ernst & Young, estima que US$ 390 bilhões foram movimentados com essas transações. Mas, por trás da frieza das estatísticas, as histórias são muito mais palpitantes.

Afinal, o momento da assinatura de venda de uma empresa costuma trazer, ao mesmo tempo, uma série de emoções aos empresários envolvidos. A satisfação com o contrato fechado, após longas e exaustivas negociações. A alegria com o recebimento de um cheque polpudo. A sensação de dever cumprido. Todos esses sentimentos são bastante bem-vindos. Mas, muitas vezes, as emoções positivas são substituídas por outras menos felizes. São elas: a tristeza de ter se separado da principal motivação da sua vida, a de comandar um grande negócio.

Ou até mesmo a decepção com o fato de ter sido obrigado a se desfazer de um negócio que a família levou anos, ou até mesmo décadas e diversas gerações, para construir. Por isso, não é raro que, mesmo nas mais bem-sucedidas transações, sobrem também alguns respingos de melancolia, ou bata aquela nesga de arrependimento. Sentimentos como esses atacam até os mais experientes empresários. Como Biagi Filho. A célula mater do sucesso da família foi a usina Santa Elisa, fundada por seu avô, na década de 1930, em Sertãozinho, que o seu pai, Maurílio Biagi, transformou numa das peças-chave do programa Pró-Álcool, durante o regime militar.

Foi lá que Biagi Filho passou a infância, estudou nos primeiros anos de escola e passava os dias a jogar futebol. Dessa forma, é compreensível que um momento marcante de sua trajetória foi quando, em 2005, anunciou que negociaria a sua participação na usina. “Os meus irmãos queriam o comando, então resolvi ficar apenas no Conselho de Administração, mas percebi que não daria certo, porque havia um anti-Maurílio na gestão”, diz. “Vendi barato. Não para ser bonzinho, mas sim por ser criterioso, e por estar de acordo com a minha consciência.”

Depois dessa negociação, o empresário ainda vendeu dois outros negócios de açúcar e etanol. Em 2006, a Central Energética Vale do Sapucaí (Cevasa) para a Cargill, por valor não revelado. E o grupo Moema, em 2009, para a Bunge, por R$ 2,6 bilhões. “Nessa época, já estava calejado. Já tinha feito diversos acertos e aberto mão de várias empresas que gostava”, afirma. “Depois de vender a Santa Elisa, onde nasci e me criei, foi fácil me desfazer das outras.” O destino da Santa Elisa sob o comando dos Biagi foi selado com a sua venda, em 2009, pelos irmãos que continuaram no comando, para os franceses da Louis Dreyfus Commodities.

A empresa acumulava mais de sete décadas de história e dívidas de R$ 3 bilhões. “Nosso sentimento é de frustração”, disse, no anúncio da negociação, um visivelmente decepcionado André Biagi, um dos irmãos mais novos de Biagi Filho e que era o presidente da empresa na época. “Fomos induzidos ao erro por acreditar que o futuro dos combustíveis estava no etanol.”Separar a razão e a emoção num momento como esse é difícil. “Apenas os donos sabem quanto dinheiro e sacrifícios pessoais e familiares custaram para construir a empresa e para fazê-la chegar até ali”, diz Osvaldo Nieto, presidente da Baker Tilly Brasil, consultoria especializada em companhias familiares.

Pouco importa se o empresário volta a empreender com sucesso. O português Armindo Dias, de 82 anos, hoje é conhecido por seu hotel The Royal Palm Plaza, em Campinas, e por sua rede de concessionárias no interior de São Paulo. No entanto, durante 33 anos, comandou a fabricante paulista de biscoitos Campineira, dona da marca Triunfo. Quando ele a vendeu, em 1997, para a francesa Danone, a companhia faturava US$ 150 milhões, tinha 500 caminhões e liderava o mercado nacional de biscoitos. O negócio rendeu US$ 350 milhões. “Eu não queria negociar a empresa, mas meu irmão não queria vender a parte dele para mim”, diz.

“Construí uma marca muito forte, mas hoje se tornou pouco conhecida.” Assim como no caso da usina Santa Elisa, a transação foi a alternativa para evitar conflitos familiares. Mas, mesmo quando se sabe que a decisão de venda parecia ser a correta, é difícil afastar a ponta de saudade que fica do período à frente do negócio. Em especial, devido à Danone não ter conseguido manter o negócio e também ter repassado a marca para a Arcor. “Tenho saudade da indústria. Ela funcionava como um relógio”, afirma Dias. “Mas temos de ser capazes de nos adaptar e buscar novos negócios.”

Como um jogador de futebol recém-aposentado, que estava acostumado às ovações das arquibancas lotadas dos estádios e do clima empolgante dos grandes jogos, o day after é o mais difícil para os empresários. No primeiro dia após a concretização da venda, tudo muda. Não existem mais subordinados ou problemas a resolver. Aos poucos, até mesmo os convites para eventos empresariais e feiras do setor vão ficando mais raros. “De alguma forma, o empresário perde a identidade”, diz Sebastião de Almeida Júnior, consultor de gestão da região de Campinas e professor convidado do Instituto de Economia da Unicamp.

“Muitas vezes, eles não digerem bem a venda. Existe um apego muito grande e eles nunca gostam do que os novos donos fazem com a empresa.” De fato, um dos principais motivos de desapontamento são os rumos dados ao negócio da família pelos novos controladores. Um caso emblemático ocorreu em 2010, um ano após a venda, para a International Meal Company (IMC), da rede de alimentação Frango Assado, que era controlada pela família Mamprin, liderada por Valmik Mamprin. Os executivos da IMC resolveram reestruturar toda a operação da companhia – o que gerou inúmeras reclamações sobre a qualidade no atendimento nos restaurantes – e até mudou o logotipo da empresa.

O que poderia parecer uma decisão banal aos olhos de quem não viveu o dia a dia da empresa, irritou os antigos donos. Com o propósito de modernização da marca, o simpático mascote Frangolino, anteriormente magrinho e que usava uma gravata borboleta, se tornou um anabolizado frango. A reclamação da família era a de ter trabalhado tanto na logomarca, para, depois, o Frangolino ter ficado “parecido com uma galinha.” Por vezes, a tentação de continuar influindo nos rumos do negócio parece irresistível. No ano passado, Adriano Schincariol, ex-presidente da cervejaria que levava o sobrenome da família, pediu um encontro com Gino Di Domenico, o CEO da Brasil Kirin, companhia japonesa que comprou a marca.

Ex-diretor industrial da Schincariol, na época que quem dava as cartas era Adriano, Di Domenico topou um encontro num restaurante da cidade de Itu. Conhecido por não guardar o que pensa, o antigo dono reclamou que a nova gestão estava colocando em risco o valor da empresa. A companhia, que tinha quase 11% de participação do mercado brasileiro de cervejas, no começo de 2014, tem agora fatia de pouco mais de 9%. Ela perdeu, principalmente, participação de mercado no Nordeste, o qual dominava com a marca Nova Schin, e deixou as rivais Ambev e Petrópolis avançarem.

No primeiro semestre de 2014, período em que o setor se beneficiou com o aumento do consumo de cervejas por conta da Copa do Mundo da FIFA, o lucro da Kirin caiu 76,5%. Com esse cenário, Adriano Schincariol reclamou. “Vendi achando que o mercado iria se consolidar e só as empresas globais teriam condições de sobreviver”, disse o empresário, que, às pessoas próximas, defende que, se tivesse continuado no comando da companhia, a marca ainda brigaria com força com as líderes. A insatisfação de Adriano Schincariol comprova que não é só dinheiro o que move os empresários.

A venda da empresa foi considerada uma tacada de mestre. Os japoneses da Kirin avaliaram a companhia em R$ 8,6 bilhões, o equivalente a 17 vezes o seu Ebitda, o lucro antes de impostos e taxas. Donos de 50,45% das ações da cervejaria, Adriano e o seu irmão Alexandre receberam, à vista, R$ 4 bilhões. “Por mais que a venda seja por um valor tentador, é importante para o empresário manter o sentimento de realização”, diz Wagner Teixeira, sócio da Höft – Bernhoeft & Teixeira, consultoria especializada em sucessão de empresas familiares.

“Se sentir útil evita doenças e depressão.” Uma pesquisa da Baker Tilly mostra que, antes da venda de sua empresa, 63% dos empresários consideram ser muito importante conseguir fechar o contrato pelo maior preço possível. Depois de realizada a negociação, esse índice cai para 30%. “Às vezes, o empresário pensa que acertar o preço é o principal, mas as condições da negociação são tão ou mais importantes quanto o dinheiro”, afirma Viktor Andrade, sócio de fusões e aquisições da EY.

“Muitas negociações feitas rapidamente, sem assessoria especializada e advogados, causam problemas seriíssimos para os antigos donos.” Até mesmo questões trabalhistas e fiscais podem aparecer, no futuro. “Então, o empresário pode pensar que, se não tivesse vendido a empresa, não teria chamado a atenção da fiscalização”, diz Andrade. Algumas vezes, a sensação de que as coisas não saíram conforme o esperado se estabelece dos dois lados do balcão.

O fundo americano Carlyle, por exemplo, entrou em rota de colisão com os irmãos fundadores da Scalina, Bruno e Ronaldo Heilberg, depois de adquirir 51% da empresa, que era avaliada em R$ 215 milhões, em 2010. A fabricante das meias Trifil crescia acima de 10%, até 2010, mas quando o fundo entrou na gestão, quis mudar as estratégias. Infeliz­mente, para os novos controladores, não funcionou. Dois CEOs já passaram pelo comando da empresa, desde então. A saída foi trazer os fundadores de volta para o Conselho de Administração. E atualmente Bruno responde pela posição de presidente da companhia.

PÃO FRANCÊS Até mesmo os mais célebres empresários podem sofrer com dificuldades pós-venda. Como foi o caso de Abilio Diniz, que expôs um grande arrependimento com os termos que havia assinado no passado. Em 2006, período de vacas magras para o grupo varejista Pão de Açúcar, o empresário firmou um acordo que daria a possibilidade de seu sócio, o grupo francês Casino, assumir o controle da empresa brasileira, em 2012. Então, quando faltava apenas um ano para a data fatídica, Diniz arquitetou a compra das operações do rival Carrefour no Brasil, transação que diluiria a participação do Casino na companhia resultante da fusão e permitiria a ele se manter no comando.

O franco-argelino Jean-Charles Naouri, dono do Casino, considerou o movimento uma tentativa de puxar o seu tapete e cortou relações com o brasileiro. O resultado foi a saída de Diniz do Pão de Açúcar, em 2013, anunciada exatamente 65 anos depois de seu pai, Valentim dos Santos Diniz, fundar a empresa, em 7 de setembro de 1948. “É claro que num momento como esse também sinto tristeza; tristeza pela saudade que terei da empresa, das pessoas, das lojas e dos símbolos que tanto amo”, afirmou, na ocasião. “Mas assim é a vida. É preciso ter sabedoria para aceitar as mudanças.” Algo que, tanto na vida, como nos negócios, é mais fácil dizer do que praticar.